Comment attribuer les bonis à la performance : offrir des salaires compétitifs, un vrai casse-tête !

L’actualité nous rappelle brutalement que les décideurs et gestionnaires ont perdu de vue la vrai nature du boni à la performance.

Le boni est un outil pour obtenir plus et dépasser la performance «normale» de la fonction ou la tâche. Il doit permettre le développement d’une culture d’amélioration constante de la performance dans la réalisation de nouveaux projets.

Dans un contexte de croissance ou de dérive économique, de compétitivité et de changement, maintenir la cohésion de ses effectifs avec les ambitions du plan d’affaires est un défi quotidien : les bonis doivent être liés au dépassement des objectifs du plan stratégique et surtout refléter le talent et la compétence démontrés dans l’obtention de résultats supérieurs aux attentes, mais sans toutefois occasionner un accroissement des coûts de la masse salariale.

L’intéressement aux résultats, le partage des fruits de l’expansion, la formation et le développement de l’employabilité, l’équilibrage vie professionnelle/vie privée sont des options qui séduisent et à intégrer dans un programme de bonis à la performance.

Cette formation vous apprendra à faire preuve d’ingéniosité dans l’élaboration de votre stratégie de rémunération en y intégrant des systèmes de bonis adéquats au plan d’affaires et des politiques attrayantes pour vos cadres supérieurs.

• Étape 1 :
  Repérer dans le plan d’affaires les buts, missions, valeurs et objectifs poursuivis servant de cadre à la mise en place de la rémunération variable :
  • Rémunération variable et stratégies génériques (Michael Porter) :
    • La domination totale par les coûts
    • La différenciation
    • La focalisation
  • Rémunération variable et culture d’entreprise :
    • Culture de clan
    • Culture de marché
    • Culture participative
  • Rémunération par boni et cycles de l’entreprise :
    • Cycle de vie du marché
    • Cycle d’exploitation des produits
    • Cycle budgétaire de l’entreprise
    • Cycle du management de la performance des employés
• Étape 2 :
  Recenser les formes (et formules) de rémunération variable pertinentes :
  • La rémunération :
    • Directe ou globale
    • Immédiate ou différée
    • Au mérite ou à l’ancienneté
    • En fonction des compétences acquises ou démontrées
  • Les bonis et enjeux :
    • Basés sur le rendement individuel
    • Incitatifs de groupes
    • Appliqués aux équipes de travail
    • Basés sur les profits ou la réussite de projets
• Les services et privilèges offerts aux employés :
  • Les formes de reconnaissance
    • Non pécuniaires
    • Matérielles
  • Les programmes et calcul des coûts par option :
    • D’aide aux employés
    • D’équilibre travail – famille
    • D’avantages à l’intention des cadres
    • Le compte épargne temps
    • L’épargne salariale
    • Les clauses dorées d’emploi
  • Équilibrer la masse salariale :
    • Choix de rémunération
    • Pro rata des salaires versus bonis
    • À qui proposer les bonis ?
    • Structurer l’échelle des bonis à la performance

• Étape 3 :
  Déterminer les standards de productivité pertinents et sélectionner les indicateurs à mesurer :
  • Les standards de productivité :
    • Définitions et exemples : par métier, service, équipe
    • Autres exemples par unité de travail (bureau, chantier, magasin, filiale, unité de production, etc.)
    • Profondeur et durabilité des standards de productivité
  • Choisir et hiérarchiser vos indicateurs de suivi :
    • Indicateurs de résultat ou de progression
    • Indicateurs de pilotage ou de reporting
    • Indicateurs synthétiques ou indicateurs ciblés
• Étape 4 :
  • Assigner à chaque poste ses standards de productivité et formules de rémunération :
    • Les dirigeants
    • La force de vente
    • Le personnel de production
    • Les postes administratifs
    • Les expatriés
• Étape 5 :
  Identifier les freins et la résistance à la rémunération variable et les transformer en leviers du changement :
  • Préalable : pour ou contre la rémunération variable ?
    • Intégrer la hiérarchie des besoins (Maslow) dans la politique
    • Intégrer l’équité salariale dans la politique de rémunération variable
    • Intégrer les phases de deuil et de changement (Kubler-Ross) dans la mise en place de la politique de rémunération variable
• Étape 6 :
  • Établir les structures de pilotage et de contrôle de la rémunération et de la productivité :
    • Nécessité d’un outil global de pilotage et de contrôle des performances
    • Comment utiliser les synthèses et tableaux de bord existants
    • Harmoniser les tableaux de bord aux autres outils du contrôle de gestion
• Étape 7 :
  • Planifier le changement : communication, information, formation, entretien de fixation d’objectifs, entretiens opérationnels et revue d’objectifs, mesure des résultats et sanctions/bonifications :
    • Le rôle de communication de la DG pour un déploiement top – down de la politique : au-delà de l’individualisation, la personnalisation de la rémunération
    • Gérer la remontée bottom-up de l’information : inventaire des situations difficiles et études de cas.