Pourquoi un diagnostic de maturité professionnelle?

Dans un contexte de transformation rapide des marchés, les directions doivent consacrer davantage de temps à la productivité, au développement de nouveaux marchés et, lorsque nécessaire, à la réingénierie du modèle d’affaires. Pour y parvenir, elles doivent pouvoir compter sur des employés capables d’assumer une plus grande part des décisions et des résultats.

Mais déléguer davantage ne consiste pas à transférer plus de tâches. Il faut confier des pouvoirs réels, préciser les responsabilités correspondantes, fournir les ressources nécessaires et établir les contrôles qui protègent l’entreprise.

PRINCIPE DIRECTEUR

On ne peut pas demander à un employé d’être responsable d’un résultat sans lui accorder les pouvoirs nécessaires pour agir.

Le diagnostic de maturité professionnelle permet d’éviter une délégation improvisée. Il aide la direction et l’employé à se serrer les coudes autour d’une lecture commune de la situation : ce qui peut être confié dès maintenant, ce qui doit être accompagné et ce qui doit encore être développé.

Quatre grandes catégories de pouvoirs à confier

1. Pouvoirs décisionnels et administratifs. Prendre certaines décisions courantes, établir des priorités, autoriser des actions prévues et accélérer le traitement des dossiers.
2. Pouvoirs financiers et sur les ressources. Engager des dépenses dans des limites établies, répartir les ressources, choisir certains fournisseurs ou recommander des investissements.
3. Pouvoirs de coordination, d’influence et de représentation. Coordonner des projets, demander des suivis, négocier, représenter la direction et mobiliser les personnes concernées.
4. Pouvoirs de contrôle, de correction et d’amélioration. Vérifier les résultats, faire appliquer des politiques, corriger des écarts et améliorer les méthodes ou les procédures.

Ce que nous entendons par maturité professionnelle

La maturité professionnelle ne se résume ni à l’ancienneté, ni au diplôme, ni à la bonne volonté. Elle correspond à la capacité réelle d’une personne à comprendre les enjeux, agir avec autonomie, exercer un jugement sûr, influencer les autres, utiliser les ressources avec discernement et assumer les conséquences de ses décisions.

Elle se développe progressivement. Une personne peut démontrer un niveau élevé dans certaines dimensions et avoir encore besoin d’encadrement dans d’autres. Le diagnostic cherche donc un portrait nuancé, directement relié au poste et aux pouvoirs envisagés.

• Un diagnostic sert à identifier les problèmes prioritaires et/ou les opportunités d’amélioration d’une entreprise ; il permet de répondre à la question suivante : « par où commencer ??? ».
• Le diagnostic se concentre sur l’efficacité opérationnelle de l’entreprise.
• Le diagnostic décrit les écarts observés de la situation courante de l’entreprise en comparaison avec les meilleures pratiques pour une efficacité opérationnelle optimale.
• Dans certains cas, il peut indiquer l’augmentation « potentielle » de la productivité ou l’efficacité opérationnelle.

• L’objectif du diagnostic numérique est d’offrir un plan d’action pour guider une entreprise dans son cheminement vers l’Industrie 4.0.
• Il sert à déterminer le niveau de maturité numérique de l’entreprise en se basant sur les activités. Par la suite, des recommandations sont émises, accompagnées de projets numériques potentiels en lien avec le plan stratégique.
• Plusieurs outils existent pour mesurer la maturité numérique d’une entreprise.
• Le diagnostic numérique évalue l’ensemble de l’entreprise, du marketing à la production, en passant par le service client. Cette vision globale permet d’avoir un portrait plus fidèle de l’entreprise.
• On amorce le diagnostic par le biais d’une réunion durant laquelle un spécialiste pose quelques questions afin de mieux comprendre le contexte et les objectifs.
• Ensuite, vient l’élaboration du plan. Celui-ci présente des recommandations (connectivité, acquisition de technologies et formation des ressources) et des projets qui permettront à l’entreprise d’atteindre ses objectifs d’affaires et de surmonter ses enjeux stratégiques en tirant profit de ses forces et en réduisant les faiblesses.
• Un plan numérique doit se traduire en actions concrètes pour avoir ainsi en main, à l’issue du processus, un outil de communication complet pour permettre de faire connaitre la démarche aux employés, au conseil d’administration ou à des organismes de subventions.

Ainsi, le diagnostic de compétences vise à identifier :

1. Les compétences acquises, ou ce que l’employé sait faire : il s’agit de procéder à un état des lieux qui servira de point de départ à la réflexion sur les compétences requises. C’est le point de passage de toute réflexion visant à faire évoluer un employé (pour être performant sur un poste donné ou pour acquérir de nouvelles compétences).
2. Les compétences requises, ou ce que l’employé doit faire : ce sont les compétences individuelles nécessaires à l’organisation, dans laquelle travaille l’employé. La réflexion sur les compétences individuelles à acquérir s’inscrit généralement dans une démarche globale au sein du service ou de l’unité visant à adapter un groupe de personnes pour améliorer la productivité collective.
3. La mesure de l’écart entre les compétences acquises et les compétences requises : pour chacune des compétences identifiées, quel est le niveau de maîtrise actuel de cette compétence et quel est le niveau de maîtrise souhaitée
4. Un plan d’action permettant d’atteindre le niveau de compétence souhaité.

On peut aussi établir un diagnostic de compétences pour le recrutement externe/le redéploiement pour :

• combler un poste vacant;
• l’évolution d’un poste : un poste peut évoluer à la suite d’un certain nombre de facteurs déclenchant l’évolution des compétences (évolutions technologiques, évolutions organisationnelles, etc.) ou par souci, au niveau du supérieur hiérarchique, de reconnaître les potentialités d’un employé qu’il encadre en vue de lui proposer des tâches nouvelles. Dans ces deux cas les évolutions dans les activités liées au poste occupé nécessiteront l’acquisition de nouvelles compétences et pourront justifier la mise en œuvre d’un diagnostic de compétences.
• organiser des concours et des examens professionnels : l’organisation des concours (interne/externe) ou d’un examen nécessite toujours une réflexion sur les modalités de sélection des candidats. Le point de départ de cette réflexion se fera à partir de la question : Quelles sont les compétences attendues en situation professionnelle que devra posséder l’employé ? Quels sont les profils les plus pertinents à recruter ?