Gérer et résoudre les situations difficiles et complexes : Intelligence relationnelle et maîtrise émotionnelle pour directeur des opérations

 JOUR 1 – L’HUMAIN COMME VARIABLE DE STABILITÉ OU DE DÉFAILLANCE OPÉRATIONNELLE

Comprendre où et comment l’humain fait dérailler les opérations

Contenu :

1. Le système opérationnel vu comme un écosystème : processus, rôles, décisions, comportements
2. Où les situations humaines créent réellement des pertes : délais, reprises, désorganisation, surcoûts
3. Les 5 profils humains à risque opérationnel :

• • • Le résistant passif ;
    • Le leader informel toxique ;
    • Le gestionnaire débordé qui évite ;
    • L’expert intouchable
    • L’émotif chronique

1. Pourquoi les problèmes humains sont souvent des problèmes de design organisationnel
2. Le mythe du “bon climat” vs la réalité de la performance

Ateliers :

Cartographie de situations humaines → impacts opérationnels concrets

Identifier ce qui relève : de l’humain, du rôle, du système, de la décision manquante

JOUR 2 – AUTORITÉ OPÉRATIONNELLE ET COMMUNICATION SOUS PRESSION

Parler et décider sans provoquer résistance, sabotage ou démobilisation

Contenu :

1. Autorité hiérarchique vs autorité opérationnelle
2. Pourquoi trop expliquer affaiblit l’exécution
3. Communication en contexte de : stress, urgence, mécontentement
4. Dire non sans créer de crise
5. Recadrer sans humilier
6. Gérer : contestation ouverte, chantage émotionnel, victimisation
7. Quand écouter, quand trancher, quand imposer

Ateliers :

Jeux de rôle DO / contremaître / gestionnaire

Reformulation orientée résultat

Techniques de cadrage ferme en 3 minutes max

JOUR 3 – CRISES, CONFLITS ET DÉCISIONS IRRÉVERSIBLES

Garder le contrôle quand tout devient instable

Contenu :

1. Les crises humaines qui paralysent les opérations
2. Différence entre : crise émotionnelle, crise opérationnelle et crise de leadership
3. Décider quand l’information est incomplète
4. Gérer un conflit sans chercher à le “résoudre”
5. Retrait de responsabilités, sanctions, séparation : quand, comment, jusqu’où
6. Stabiliser le système avant de réparer l’humain

Ateliers :

Simulation de crise opérationnelle majeure

Décisions difficiles en temps limité

Analyse post-crise : erreurs coûteuses à éviter

JOUR 4 – ROBUSTESSE DU DIRECTEUR DES OPÉRATIONS ET DURABILITÉ DU SYSTÈME

Ne pas s’user, ne pas durcir, ne pas perdre en clarté

Contenu :

1. Pourquoi les DO s’épuisent (vraies raisons)
2. La surcharge invisible : décisions, arbitrages, responsabilités implicites
3. Mettre des limites claires : à la direction, aux gestionnaires, aux équipes
4. Construire des mécanismes qui réduisent les tensions à la source
5. Passer du mode héroïque au mode système fiable

Ateliers :

Diagnostic personnel de surcharge décisionnelle

Plan de stabilisation opérationnelle

Stratégie personnelle de longévité dans le rôle